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En route vers l'entreprise industrielle agile

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Une nouvelle semaine commence… et il va falloir réfléchir à l'organisation. Deux des projets n’ont pas avancé, et en plus les pilotes de ces deux projets semblent complètement dépassés. Le groupe a été un peu vite en besogne. Mais il n’a pas le choix. L’échéance pour les projets est fixée, donc pas de négociation possible à ce niveau…

Pourtant, il faut faire quelque chose. Il ne faut pas laisser la situation dériver ainsi. Par le passé, nombre de projets ont été laissés à l’abandon, pas tant faute de ressources que par manque de suivi. Et le schéma a l’air de se reproduire, à une différence près : le constat est fait suffisamment tôt pour redresser la barre à temps, du moins c’est ce que le trio espère…

Erwan est encore dans ses pensées lorsqu’il entend ses deux collègues :

“Bien, cette semaine, on a prévu des heures sur le management des projets. Je crois qu’on a un sujet tout trouvé : l’amélioration de leur pilotage.

— On est effectivement dans une phase de flottement, répond Tom. C’était bien parti mais là ça ronronne comme avant. Si on ne redresse pas la barre, on se retrouvera comme avant, à savoir, faire un point chaque semaine pour constater que rien ne s’est passé comme on l’avait prévu.

— Il nous faut comprendre ce qui se passe. on a donné les outils aux pilotes, mais cela ne semble pas suffire, poursuit Clovis.

— Non, cela ne suffit pas, ajoute Erwan, et de toute façon nous ne pouvons piloter à nous seuls tous les projets que l’on a mis en route. Vous n’avez pas vocation à suppléer systématiquement les chefs de projets. On revient à un mode où le pilotage repose sur peu de personnes, et on connait les écueils qui ne manqueront pas de survenir.

— C’est clair, dit Tom. On est déjà bien occupés à affiner les outils, et on apporte du support aux pilotes de projets sans que cela soit suffisant.

— Bon, il y a une chose qui fait la différence entre notre mode de fonctionnement et celui des chefs de projet. Nous, nous sommes trois référents, et pour leur part, ils sont chacun seuls.

— Oui, ça doit un peu déstabiliser, continue Clovis : prendre en charge un projet, et en plus avec des outils nouveaux, avec des livrables plus fréquents, ça doit les perturber. D’autant plus qu’on a chargé pas mal en nombre de projets.

— Si on faisait un parallèle : les avions de ligne partent d’un point A pour aller à un point B. Ils doivent réaliser ce parcours dans un timing précis, et en employant une route définie. Et à tout moment ils doivent être à même d’adapter leur parcours en fonction des conditions du moment.

— Ah oui, tiens, ça ressemble à un projet.

— Et comment est organisé le pilotage ?

— Eh bien il y a un pilote et un co-pilote !

— Eh oui ! Et pourquoi ?

— Pour qu’à tout moment quelqu’un soit à même de réagir.

— Et encore

— Eh bien, je suppose que dans le cas d’une situation difficile, ils peuvent prendre ensemble la meilleure décision possible.

— Donc, dans le cas où un de nos pilotes de projets se trouve indisponible, s’il y a un co-pilote capable se prendre le relais, ça doit marcher, non ?

— Sur le papier, ça a l’air séduisant dit Tom. Reste qu’il va falloir choisir les bon couples. Si on équilibre bien les équipes de pilotage, on devrait éviter le syndrome du projet “métier”.

— Oui, avoir une forte mixité culturelle pour piloter un projet favorisera une meilleure connaissance des contraintes des uns et des autres, ajoute Clovis.

— Et en plus on rassure chacun des pilotes par la garantie qu’ils ne sont plus seuls, renchérit Tom. On aura ainsi plus de chances d’avoir un interlocuteur à tout moment sur chacun des projets.

— Allez, on essaye ?” lance Erwan.

La démarche est acceptée par le trio. C’est un peu troublant, cette conception du pilotage de projets. En effet, on est habituellement face à un “Chef de projet” unique, cette option rompt avec les anciennes pratiques. Reste à voir si elle apportera ce qu’elle promet. Et tant qu’on n’a pas essayé, difficile de se prononcer.

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