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En route vers l'entreprise industrielle agile

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Toute organisation, tout processus (plus généralement tout système) nécessite en permanence d’être ajusté, modifié, pour satisfaire au mieux les contraintes d’un environnement changeant.

Il existe deux grandes familles de changements:

• D’une part les changements mineurs : il s’agit d’une catégorie de changement qui n’affecte que très modérément le système auquel il est appliqué,

• D’autre part les changements majeurs, qui, eux, modifient en profondeur le système auxquels ils s’appliquent.

Commençons tout de suite par relativiser cette notion de changement mineur et changement majeur.

Un changement mineur pour le système deviendra un changement majeur pour le sous-système (autrement dit son environnement proche) auquel il est appliqué. Ainsi, modifier un mode opératoire de réalisation d’un produit affectera de façon importante le poste en question, mais n’aura que très peu d’impacts sur la chaîne de fabrication complète du produit.

Vous l’aurez compris, la catégorie dans laquelle on classe un changement est complètement dépendante du point d’observation que l’on choisit.

Maintenant que cette précision est donnée, revenons-en au changement par lui-même. Il existe plusieurs façons de l’amener. Bien sûr, on peut l’imposer, mais on peut aussi l’accompagner.

La meilleure façon de faire est certainement de partir sur des objectifs définis à partir du problème à traiter, et d’élaborer avec le groupe de travail un plan d’action permettant de réaliser ces objectifs.

Les deux approches auront toutes les chances d’arriver à des résultats intéressants dans l’immédiat, mais les améliorations auront bien plus de chance de s’installer durablement dans le cas d’un travail collectif. C’est cette option qui doit permettre de mettre en place une véritable culture du changement et de l’amélioration continue.

Dans le cas présent, le changement proposé est un mode de fonctionnement en rupture, au niveau du processus. Il nécessitera donc une forte adhésion de l'équipe dans sa totalité pour se transformer en succès. Il n'est pas envisageable de proposer une solution trop finalisée à ce niveau. Cette option aurait pour conséquence de figer trop tôt les choses et de ne pas utiliser pleinement le potentiel de l'équipe.

Le choix fait est de prototyper un "embryon" de processus en comité restreint, puis de le proposer au groupe en insistant sur la vision. Ainsi les outils se mettront en place au fur et à mesure des besoins exprimés.

Le changement sera radical au niveau global, mais constitué de petits changements au niveau local. Les différents petits changements s'ajusteront au fur et à mesure de l'avancement de la construction du modèle.